关于组织薪酬体系

一、薪酬概论

   薪酬是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的薪酬或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。

薪酬分经济性薪酬（也称外资薪酬）与非经济性薪酬（内在薪酬）。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。

外在薪酬是薪酬管理的主要内容。在具体构成上包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务于津贴。

从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把外在薪酬划分为三个主要构成部分。

1. 基本薪酬：也称标准薪酬或基础薪酬，它有岗位薪酬和技能薪酬两种形式。
2. 可变薪酬：也称浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。
3. 福利薪酬：也称简介薪酬，主要是指组织为员工提供各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供各种补充福利。

组织为吸引、保留和激励人才，同时又要控制人工成本，需考虑支付给员工的薪酬水平是否有竞争力，又要考虑企业人工成本的承受力。影响员工薪酬水平的因素有：外部环境因素、企业因素和个人因素。

二、常见的薪酬模式

1. 以岗位为基础的薪酬岗位模式。根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。更多强调任务而不是能力。采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围大。适用主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。
2. 以能力为基础的薪酬模式。根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。更多的是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几级甚至二三十个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高的技术工人岗位等。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的一种薪酬管理体系。
3. 以绩效为基础的薪酬模式。根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。更多的是强调工作的产出。适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能力直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等。
4. 以市场供求为基础的薪酬模式。根据劳动力的市场价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。

在实践中，企业一般采用几种薪酬模式或以一种薪酬模式为主并结合其他模式的优点来设计企业薪酬体系

三、薪酬管理

薪酬管理就是一个组织根据所有员工提供的劳动或劳务对本组织员工报酬的支付标准，发放水平、要素结构进行确定、分配和调整过程，或者说，就是对工资、奖励、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。

薪酬管理的内容主要有：

1. 薪酬计划管理。薪酬是人工成本的主要组成部分，因而企业要每年根据人力资源规划制定企业薪酬总额预算，以有效地对人工成本进行控制。
2. 薪酬等级管理。有两大类，一是分层式薪酬等级类型，特点是薪酬等级比较多、呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高，在成熟企业常见。另一种是宽泛式薪酬等级类型，特点是等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以横向工作调整而提高，适合不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。
3. 薪酬结构管理。是指关于薪酬构成要素以及各要素所占比率的管理。不同的薪酬机构，在支付相同的人工成本的前提下，将产生不同的激励效果，因而，薪酬机构的有效管理将提高所支付人工成本的使用效率。
4. 薪酬水平管理。是薪酬管理的核心内容，组织必须同时考虑员工薪酬水平的外部竞争力和企业人工成本承受力。
5. 薪酬日常管理。薪酬方案确定后，薪酬的日常管理将是长期工作，组织招聘员工、员工岗位异动都将面临薪酬确定问题。员工年度考核后，部分员工的薪酬将进行异动，薪酬的核算和支付将是一项经常性工作。
6. 薪酬诊断。组织存在动态环境中，为适应组织发展需要，需要定期对薪酬体系进行诊断，找出存在的问题，对原有薪酬体系进行完善或重新设计。

四、 战略性薪酬管理

是指在做薪酬决策时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，也即能对组组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。概括一下几个方面：

1、  组织薪酬体系的设计，必须基于企业的战略来展开。战略分为两个层面，一个是企业战略，包括整个企业的战略目标、计划、远景和价值观等；另一个是业务单元战略，是每项业务的竞争战略，是基于整个企业战略基础之上的。

2、  根据不同层面来决定企业的人力资源战略。在组织两个层面战略层面确立的基础上，来安排人力资源战略，即思考人力资源在组织战略规划中的作用，以及组织通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。

3、  薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分。在整个组织的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统来思考它如何来支撑整个人力资源战略的实现。

4、  应将薪酬战略转化具体的、可操作的薪酬制度、技术和薪酬管理过程。只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。

五、  薪酬设计

1、  薪酬等级设计。设计的核心是薪酬的内部公平性。等级设计师依赖于岗位评估。（1）岗位评估是指在工作分析的基础上充分收集各岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定岗位间相对价值的过程。其结果是形成组织内部岗位的相对价值体系，最终确定岗位的薪酬等级。（2）薪酬等级设计。在设计中，不仅要设计等级还要确定等级之间的极差以及每个薪酬等级的宽度等。

2、  薪酬结构设计。通常需要考虑固定薪酬与浮动薪酬之间的比例，短期与长期薪酬之间的比例。固定薪酬主要包括基本工资、津贴等要素，浮动薪酬主要包括绩效工资、奖金等要素。浮动薪酬有销售提成、计件工资、年薪制等。短期薪酬主要包括员工的基本工资额短期奖金，其职能是在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。长期薪酬主要包括员工持股、模拟股票期权和延期支付计划等。短期薪酬和长期薪酬之间的比例通常跟员工在组织架构中所处的等级层次相关。级别越高，长期薪酬比重占比越大。