每人每天

每一个 经理人需要更加贴近生产现场。要求主管无论发生什么事故，都要第一时间报告给他本人，当事故严重到造成延误交货期或工人停工时，必须向高层汇报，并且要回答：“为什么会发发生这样的事故？”工厂总经理必须亲自调研分析事故原因。

客户的投诉工厂总经理要拜访客户的生产现场。这种回访时为了弄清楚质量问题，并和客户建立良好的合作关系。这样一来也可以认识一些客户工厂中的员工，当遇到什么质量问题，他们会给你打个电话。不应该有人从自己的总裁那里得知这样的问题，作为工厂总经理，必须知道这一点。

关于投资

不准投资，首先改善。在改善设备之前先改善你的观念。如果做的足够好，不需要对现有的流程投入一分钱。投资可以节省下来，投入到新产品的研发和引进新的设备上。工厂总经理要的就是通过改善，保证现有的设备和工具以最佳状态运转。投资只能用于新产品和新设备。

对待不合格品的办法

工厂管理团队必须每天巡查三遍不良品，分别在三个班次中间，上午10点，中午4点，凌晨3点。必须制订一个对夜班工作进行评估的计划，工厂总经理每周至少会有一晚在车间值班。检查不良品优先。

    产品的返修，质量部要拿出一个一份详细的明细表。公司中高层检查不良品，是为让工人面对这些问题，是发动工人们解决问题的关键。

保证交货期

具体措施：提前储备成品，自爱交货之前补齐缺货的办法。仓管员在出货前两班次的时候检查存货，将缺漏的产品排入下一班次的生产计划。

丰田的快速换模

    丰田有一座4500吨的注塑机，换模时间5—7分钟。他们自己有一个专门的品管圈，致力于消除工作中的波动，目的是把换模时间稳定在5分钟。他们有整套的配套设备以便换模，模具有一辆小卡车大，有很多自动呢的轨道和其他装置。每次要花50分钟左右的时间来做换模准备，将10%的时间用于换模，每生产一小时的批量就进行一次换模。

  丰田在上个世纪70年代，就成功地把平均换模时间控制在10分钟内。

  现场的七大浪费

 制造过多的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、工序重复的浪费、库存的浪费、动作的浪费、返修的浪费。

  连续问5why

对一个问题问5次什么，要和一线工人沟通。要面对工人，那些工人每天与这些产品打交道，出了什么毛病他们比管理人知道的更多，他们懂得很多。

现场解决问题

每位员工，每一天携手解决问题，这是解决这个帕累托图上最大难题的唯一办法。必须使两种流动自爱工厂里变得明晰可见：一个是贯穿全厂的产品流，另一个是问题流。不应该所有的问题都抑仗核心的技术人员来解决，而应该让他们专心于真正困难的问题。一定要在生产线上把问题解决掉。即一定要发动工人们却解决问题。

工人们是面对小问题和大麻烦时的第一条也是最后一条防线。需要营造一个融洽的氛围，需要把他们的积极性调动起来，这需要建立机制。关键问题有专业技术人员解决，小毛病的改善，由工人们解决。

  团队基本稳定性

  工人对产品非常熟悉，对机器非常熟悉。他们需要在同样的机器上，生产同样的产品。需要确立一个稳定的价值流，以确保同一系列的部件总是在同一组机器上加工。

  需要采取激励措施，要求他们自觉保持机器完好、正常运转以及检查部件储备。

  用产品-工艺矩阵，把使用特定设备的部件归为一个产品簇，还可以快速地检查机器设备的产品能否满足要求。

  首先，要让产品经过固定的设备进行加工，以此来稳定价值流。

  其次，要把员工组织在固定的团队中，最好是5个人组成单元式生产小组。也可以把机器集中布置在一个区域，工人可以自其中轮换，同样可以解决生产中的问题。

  第三，要把工作量稳定在合理的水平，这样每个团队才能以相对平稳的速度生产某一系列的产品。

  工厂有三点需要做到：

  第一，使一系列的产品经过明晰的价值流。

  第二，固定工人团队，进行单元式生产，或是在特定区域工作。

  第三，稳定工作负荷。

  前两点的好处，如果工人持续地在固定的工位加工同样的产品，就可以依靠他们预知一些问题，在这些问题爆发前解决它们

  减少库存

  首先要抛开电脑。在减少库存之前，你要了解这些积压货物的情况，还有它们是怎样造成的。第一步就是为每一种货物确定一个固定的位置。物流的诀窍，首先要把存货放在指定的地方，然后确定产品的生产补货期，再逐步缩短生产补货周期，最终得到最优的生产和运输成本。

首先，让库存实现可视化，这会让你意识到原来有这么多顾客不满意的产品堆积在那里，甚至过时了，而另一方面，却没有能力生产你最需要的产品。

大批量的产品按库存生产，小批量的产品按订单生产。储存足够的大批量产品，每天都补充，而其余的则按订单生产。占产品类型数5%—10%的产品的总量会超过库存总量的50%。

首先工作，要使库存实现可视化，才能掌握情况。

其次，做到快速换模，不能做到10分钟内完成换模，只能出局。

检查红箱子，让生产主管们参与进来，让现场管理人员参与到解决问题中来，让他们负责问题的解决，让他们每天都有机会和工人们交流。

团队生产

努力组织单元式生产小组或是工人团队，这样一来工人就可以学会一起工作，这是很重要的。工人们能在问题爆发前消除隐患使成功的关键。要动用全厂人的智慧，而不是仅仅所有经理人的智慧。

现场改善

现场改善使关键。把员工组织起来，进行为期三天关于各项标准化问题的改善研讨会，就像是那些有关改善的活动一样，讲讲生产线平衡、快速换模、质量分析这类问题。先花一周时间讲解，再花一周时间实施改善，就这样不断持续下去。

每个部门经理每年至少参与两次这样的研讨会。如果一次研讨会有一个管理层的经理参加，每年大概需要20-40次研讨会。

每个工人每年都必须参加一个研讨会。

丰田定义的精益模型

一是在管理生产的时候，培养由多技能的员工组成个的团队，这样既能保证产量，又不失灵活性。

二是让人们都参与到质量问题中来，所有人。

三是不断缩短生产周期，推进JIT的过程控制，这有助于销售和收回投资。

四是消灭各种浪费以进一步节约成本。

需要发动每个人，每天坚持。

工厂总经理的要求

工厂总经理一定要了解一线的情况，这是能否成功推行精益的必要条件。

高层，必须要亲自学习现场观察，不能马虎。不能把这件事委托给下面的经理，不能通过购买或雇佣的方式学习。中高层必须走进现实，常去车间。

能够取得精益改革成功的经理人的特征

一是又足够的自信，能果断地亲自参与到车间中的各种试验，而不担心可能失败的威胁。

二是有丰富的经验，愿意听取别人的各种意见，然后慎重考虑，而不是简单地接受或拒绝。