加强团队合作

唯有把每个人都当作个体对待，才能获得员工的认同，全力付出。这就“领导软实力”的含义。

领导的软实力包括丰富的内容：定义成功，尊重个人的自主性，通过开发个人或与他人合作解决问题的能力，来发展关系。

领导自己往往就是问题中心。领导要在每一次的行动中，都要体现公司的核心价值。

一个经理的职责：

----交付完善的产品或服务（下到工序是客户），或者说完成工作任务。

---处理好客户关系；

---发现新的合约商机；

---减少返工，增加利润；

---培养顶尖的部下；

---鼓舞团队振作起来；

---处理好每一天发生的事故。

其次还有：

---帮助公司寻觅合适的员工，来应付业务的需求；

---随时注意公司应该投入的新技术领域；

---对员工表现尊重。

部下的职责清单：

---个人的工作；

---个人的生活状况（对于年级较大的员工来说，就是家庭状况）；

---个人的健康状况；

---个人的抱负，追求金钱或事业，等等；

怎样才是一个优质的销售？

   不是说销售做的不好，而是如何从改善的角度来思考这个问题；公司要在有足够人力资源的情况下去签订合同，才有意义。其次，对任何一个销售部门来讲，要更有效地定义客户的需求。最后，销售应尽量引导客户，去使用公司已开发的现成的产品或服务。

A3方法

A3解决问题的方案，重点就是吧一个问题解决的故事，总结到一张A3纸上。

首先，定义问题：需要把实际状况和理想状况之间的差距可视化。主要是要找出问题，并且用图标展示出现状以及想要达到的目标。如果不能做到这一点，就代表还没弄明白问题是什么。

接下来，分析问题：把工作路程画出来，找出究竟哪里出了问题，并列出可能因素。然后测试每一个因素，以确认对问题造成最大影响。

第三，设定一个目标：一旦找出最大的影响因素，可以从消除这些因素着手，设置一个完成后的目标。理想目标当然是消除这个因素，依据进展可以预测完成的时间。

第四，寻求根本原因：为什么这个因素会出现？反复提出这个问题，目的是要找出可以迅速付诸行动的对策。

第五，探讨3——5个替代对策：如果只能拿出一个对策，那么可能还没有完全掌握问题的根本原因，需要继续去探索更多不同的对策。最后，在结果和成本的基础上，挑选一个最佳方案。

第六，落实行动计划：提出实施方案的计划，并且按照计划进行。如果偏离了计划，需要及时察觉，是否错过了一些步骤，或者行动滞后了？

第七，检查结果和过程：获得预期结果了吗？完成了计划目标吗？这就是所谓的认证。

第八，调整或标准化：如果确保这些结果能够维持？需要做哪些调整确保新流程能持续下去？还有没有其他问题需要解决？学到的经验是否可用到其他部门？

整个故事呈现在A3纸上，把学习的思路表达清楚，便于沟通。顶部，要有A3的作者、负责辅导的老师以及填写日期。A3的重点除了解决问题之外，更是支持辅导老师和学员之间交流问题的支架。

A3操作案例

标题：问题是什么？               制作人/教练/日期

背景  你们在谈论什么？你们为何谈论它。

Ⅱ.掌控局势  1.描述过程（用图表、曲线图、素描、地图等）；2.识别原因点；3.一个一个地识别因素（用7因素矩阵）

Ⅲ.目标/对象  致胜条件都有什么？

Ⅳ.分析  问题的根本原因是什么？-选择最简单的问题分析工具，它应能清晰地显示出原因-作用的关系。

Ⅴ.拟议中的对策  为实现未来的状态、目标的状况，你的提议是什么？你提议的对策见该如何影响根本原因以达成目标？

VI.计划  执行需要哪些活动？由谁来做？何时进行？绩效和过程的指标有哪些？-引入一个可以显示行动/结果、时间线和责任的甘特图或类似图表。可以包括特定执行手段的细节。

Ⅶ.跟进  哪些议题可以被预见？-确保进行中的PDCA；捕捉并分享学习。

A3建立一个创新平台，培养员工的基本技能。A3的的妙处在于，学习者必须努力地探索学习；而辅导教练则必须引导学生遵照PDCA的过程，随时挑战学生的各种假设，并且帮组他们开拓思路，以期找出更多的对策。A3要求就一页纸，所以必须精简，没有废话，所以读起来就像一个简单的故事，容易和其他共事人沟通信息，获得对方的认可，或者添加些意见。

将解决问题的方法推展开来，每个部门或区域负责人、员工都能站出来、在其他人面前展示个人解决问题的办法，会进一步把整个公司融合在一起。这种反复的锻炼，会帮助员工相互学习、加强沟通，有助于建立团队合作精神。

   培训道场会让员工有归属感，在有共同理念的工作环境里，可以和其他同事一起交流、学习知识。

   “行动学习”，“超越教学”，强调亲身实践，是和“从实践中学习”的理念相去不远。

行动学习=程序的知识+深度质疑

程序的知识可以理解为学校里传统的知识传授。而深度质疑则鼓励采用提问题的方法，更深入地去理解问题。

到现场去观察和探访企业如何创造价值；使用道场培训，传播组织型的知识系统；持续改善研习会，以增进观察力，提出更多的问题。

没有标准作业，就看不清问题所在；没有问题，标准作业就得不到应有的重视。解决问题是必要的，但同时页估计相互尊重。尊重顾客的意思时通过最大努力，去解决他们所重视的价值，并设法满足他们的要求；尊重员工的意思时提高他们的工作满意度。先决条件是和顾客和员工建立一个稳定而持久的关系，然后持续改善。看到问题后才会发表意见，必须冷静地去面对问题，多方沟通。

必须照顾好员工。如果你不在乎员工的话，你就不会去培养他们。“领导软实力”的文化，就是当处理坏消息的时候，管理层需要格外地克制自己，做好心里准备。

当培养中层管理领导去了解员工个人情况时，要告诉他们，不要采取仓促的行动。某些情况下，最好的行动就死不采取行动。有些问题有关个人的私生活，中层领导需要将心比心，把员工的个人问题当作问题的一部分来看待。实践中，要管理层和员工去维持一个良好的人际关系非常困难。实践体会：找出事实，权衡轻重，采取行动，检查结果。

设立“每月最佳建议”奖栏目

每个月，工厂的评审委员会从已经实践的建议中，挑选出最好的建议案。虽然只是一些简单的改善，但是终于可以向大家展示，公司对团队成员努力所做出的贡献表示感谢。

每月最佳员工意味着某人表现超前。事实上，许多部门领导往往按照个人喜好，奖励个人喜欢的员工。奖励员工不是因为听话，而是认可他们对公司、对社会所做的贡献。

在奖牌上墙之前，公司领导会亲自和获奖的个人握手，并且颁给他一个礼卷，作为适度的奖励。不要用金钱来鼓励员工提建议，因为思考时工作的一部分；既然不用金钱，就改用其他方式来表达公司的感谢。

“领导软实力”中和重要的一步，是弄明白哪些事对公司重要，不要让员工花力气去做对公司没有大影响的改善。

管理者的职责是去承担那些影响重大的工作，让员工去处理其他的问题；同时，有责任为员工提供培训与关怀，使他们的工作更有效率。

尊重的精神体现在持续改善，不断创新做事的方式，经过测试，然后说服同事们去应用。这样，每个员工都会有为团队做出贡献的机会，因而感到骄傲和自豪。

“领导软实力”的基本模型是一种聆听和挑战的平衡，传授解决问题方法与实际参与的平衡，以及团队学习和团队合作的平衡。

组织处于一个巨大而又快速变化的环境里，提出问题会帮助我们了解状况。现场是解决问题的地方，因此花很多时间到现场，去鼓励员工解决安全、质量、柔性生产以及生产效率等问题，日复一日地坚持，会看到员工变化，公司也获得很大的绩效回报。

精益思维是一种战略，持续改善以及团队合作是一个指南针，帮助领导和员工去应对那些随时改变的客户需求。

精益思维在社会层面的意义：制造高质量的产品，减少过程中的浪费，来节省社会资源，所以招引客户来购买组织的产品和服务。

造车先造人，用道场来培训，关怀员工，团队合作来留住人才为公司效力。因此，企业各级经理们都被要求到创造价值的现场去找出问题，借由员工的参与持续改善，不断创造价值，并且减少浪费。

组织和竞争对手面临同样的价格挑战、相似的材料成本与劳动成本，唯一不同的是运营方法，组织不断地实施改善、消除浪费、提升生产效率，把成本降到最低，但绝不偷工减料，之所以赚钱，是因为客户喜欢组织的产品和服务。

构建“精益领导者软实力”的七个要素：

1.现场观察：到现场观察，对员工提出问题并给予支持。

2.挑战：用提问的方式引导员工提出问题和解决对策。

3.聆听：站在员工的角度去了解障碍，建立信任。

4.传授解决问题的技能：给予员工思考的空间和长期辅导。

5.支持：鼓励员工积极参与，使其用于尝试新方法；

6.团队合作：自发建立跨职能合作 ，从不同角度探讨方案。

7.学习：鼓励更多的方案和创意。