学习的真谛

在任何地点都使用问题解决表格，问题解决表格放在展示板上，该表格更像是一个问题解决指南。每个区域经理必须每天讨论一次展示板问题解决表格中列出的问题；每个小组每天至少写一条有关问题的描述、起因和应对行动，来发表他们的意见。

领导检查时可以问：你是否亲自看到问题？这些经常发生吗？你还观察到什么其他的现象吗？具体点，这个问题在哪出现？你们确认过起因吗？自己检查过吗？你同意吗？你试过别的方法吗？

征询员工们的建议，从来不表示同意或者不同意，一直问为什么这么想？每次时间5-10分钟，简单打个招呼，然后开始不停的问，一直问员工如何让公司变得更好？

展示板（看板）是用来学习如何正确地应对情况，而问题解决表格则更像是个人的反省，可以称之为深思的表格。每个员工都有一个需要解决的问题。有的问题解决了，不再紧急，但员工还是要被要求去完成各项分析，以确认解决对策的有效性。任何一个问题解决之前，不允许开始下个问题。要求员工与其他员工一起解决问题，遵循基本的PDCA原则。

看问题，必须从客户角度，然后从自身角度。画出理想的流程，标列出当前流程的问题在哪里？并且衡量这些问题造成的缺陷或不良影响有多大。员工要思考这些问题发生的原因，然后去验证这些原因是否正确。即问题的原因是什么？问题发生影响有多大？原因是不是真正原因，要去确认。即行动之前，一定要先确认产生问题的真正原因。不要满足于脑海里的第一个反应，要认真把事情想清楚，然后仔细观察结果。当你可以消除一个步骤的时候，无需再去优化。

展示板的目的是凸显出现场观察到的问题，确保相关人员能更快地反应。当领导路过的时候，可以瞄一眼看看有没有问题，而且每个组是不是每天都在探讨一个问题。

用展示板教导员工去发现问题，系统地阐述问题，并且立即行动，而不是只在问题边缘徘徊。可视板（展示板）用来展示问题，并且鼓励员工迅速做出反应。

问题解决表格更像是一个训练项目经理的工具，让负责人严格按照PDCA的方法去进行，某种程度来说，更多的是反省。每一个项目经理都要：每天和小组成员仔细观察一个问题，讨论个人的观察，讨论采取的行动。遵照PDCA的方法去探讨问题。

目的并不是去解决问题，而是去培养解决问题的能力。

如何满足顾客，并且为公司创造利润，理想的参考目标如下：

-0事故，0职业病

-100%质量

-100%准时交付

-100%增加价值，单件流，按拉动生产

-100%员工培育（全员参与提建议）

-100%长期合伙关系

-100%产品每4年更新一次。

我们不可能一夜之间达成所有目标。每件事都有两个基本要素：一个是结果，一个是努力。结果就是要去追求目标，努力就是要去实践，并且帮助其他团队成员也能深度思考。

如果认为部门领导和优秀，尽可能尝试留住他们。但如果真的有人要离开，也不用焦虑，并不代表世界末日，虽然不爽，但会发现第公司造成的影响并不如想象的大。

从另一方面看，培养一个员工的目的是，帮助员工在事业上有所成就，有时候他们转移到其他公司，可能有更好的发展。

每个季度对员工做一次“员工考核”，过一遍向自己直接汇报的领导名单，并且提出下列的问题：这个人接下来如何发展？如果有位置空下来，应该提拔谁？

领导经常去现场观察后，会对团队成员的观点有很大的改变，重大放在那些对你最重要的人，他们的意见可以帮助你把公司带向一个共同的目标，同时也帮你理清战略思路。

杰出的领导人有以下几点性格：

-杰出的人格魅力。-强有力的领导能力

-分享做事的方法与经验

-拥有知识产权的技术

-快速响应市场的应变能力

-企业文化……

重要的看三点：勇气、创造力、开放的胸襟。要勇于面对挑战，并且在十分困难的情况下继续坚持的勇气；从不同角度看待问题，并去创造新选择的创造力；以及能接纳别人的观点，并且愿意考虑的胸襟。

为了公司成功，必须达成目标，但途径是提升员工的技能，以及解决问题的能力，这就是领导软实力的基本理念：帮助员工使他们的能力得以充分展现出来。如果公司没有一个明确的目标，怎么知道员工在进步，经营者最难的挑战是怎么跟每个员工分享企业的目标。因此，一个明确的公司目标是先决条件。

如何与每个员工分享企业的目?

三个步骤：

1.把每一个员工都当作个体看待；

2.练习“接球”的技术；

3.告诉员工他们的工作进展。

企业既要有规矩，同时又要尊重每位员工的特殊处境，尽可能地认识每一个员工，把他们当作个体看待，然后以个案去处理发生的问题。现场考察很有用，经过时间的推移，可以认识大部分的员工。

员工对工作的投入程度与个人的自主能力挂钩，所谓自主能力就是自我引导的意愿。

薪资固然重要，公司必须付给员工们由竞争力的工资，让他们安心过日子。其实，员工们最关心的是与同事相比，别人赚了多少，如何拿捏员工薪酬是一个非常重要的课题。一旦解决了薪资问题，员工们接着会关心工作中有没有自主权，是否感到个人工作与企业目标捆绑在一起，以及有没有发展晋升机会。

自我引导是一件让人头疼的事情。作为企业领导当然希望员工们按照要求区工作，达成指标，按照程序去工作。

接球。领导把目标告诉直接向其汇报的领导们，然后请他们拟出一些可以量化的指标以及行动计划，就这样开始传球和接球的游戏了。双方反复讨论，直到达到一个双方都可以接受的指标，然后下属领导开始写执行计划。再对计划反复导论。

 基本上，就是我告诉下属我的目标是什么？下属去想如何完成，何时完成。重点是，这是下属的计划，不是我的；是下属的指标，不是我的，但大方向却与公司的目标一致。

接球和传球的意思就是上级和下级一起制定目标。当目标和计划达成一致后，定期检查与确认。遇到难题，上级给予帮助。上级和下级不断地讨论远景和达成的结果，检查与确认，确认，再确认。

自主化的定义是，遵照PDCA的方式，不需要外界帮助，具有独立解决问题的能力。理想状态是使每个员工能在没有授权的情况下，去承担更大的责任。

每个人需要知道他的工作是否达到他人的预期，。上级尽量提供给下级对他工作的反馈，同时分享其他人对他工作的意见。这个工作机制，就是每个人都必须知道自己工作做得怎样，也即上级必须告诉员工他们的工作进展。

作为领导，必须练习传球与接球，让自己的下属管理层根据公司的远景和目标，来定义各自的指标和计划。

工作=干活+改善。随着时间的推移，日常工作部分会变得越来越容易，但是改善部分会一直很难。

为了持续改善，要求员工在出现问题时，停下手边的工作，努力地思考为什么。必须接受一个事实，那就是要求员工发现问题时停下手边的工作，并去做分析的的过程，永远都会是让大家头疼的挑战。

解决问题是一个称赞员工的好机会，只要他们努力，不管是否成功，都值得表扬。工作=干活+改善。一般少夸奖员工们做得很好，因为那是他们的工作，但是要嘉奖员工解决问题时付出的努力。

改善有两种：

解决问题的改善：知道标准是什么，但是当前的状况却低于标准，所以必须发现差距，找出解决方法，以期达到标准。

改进的改善：已经达到了标准，需要减少浪费，来寻求更好的结果。

作为领导，必须不断的学习。第一，练习接球；第二，让员工知道他们的表现；第三，对解决问题的努力予以嘉奖。

还要不断提醒每个员工严格地遵照PDCA，进行计划、执行、检查、行动。

以上练习，会让之后的行动阻力减少。

培养领导力的思路：

-去现场观察

-跟着客户走

-加快流程

-展示尊重

-发展团队合作

-T型员工能力发展模式

-练习接球

-让员工知道个人的表现

-该表扬时就表扬。