员工自主解决问题的管理方式

对于一家软件企业而言，从接手一个项目，直到交付，关心的是返工，修改程序，重新发布程序，以及交付时间。

学会思考问题，这是向前跨的一大步。问题第一，这是取得成功的基本态度。每件事都与我们面对问题的态度有关。当问题发生时，不去追问“谁的错”，而是“为什么会出现这个问题”？

  到现场去观察：站在员工的立场，通过员工的视角去看待问题，并且考虑发生问题后，可能对团队会造成的影响。

   到现场观察的意义是到工作发生的地点，去认识参与工作的员工，了解他们之家的关系。我们不需要向员工施压，要求他们更努力地工作；我们只希望员工更聪明地把握时间，更有效地在一起工作，不要把时间浪费在那些不能创造价值的步骤上。我们希望去发现浪费是由什么样的问题和错误造成的，然后大家可以一起去解决问题。

    看板展示了许多数据，为的是可以清楚地看见每个员工的工作进度，彼此了解相互支持。但对那些落后预期目标的项目，却没有追踪原因，以及行动计划。

要听取员工的意见并重视员工的意见，这是“领导软实力”的含义。理解并不等于同意。可以设法告诉员工，听到他们的意见了，而不是简单地给他们一个对或不对的答案。员工们每天在工作现场，他们距离问题最近，他们所说的和所想的多少会对解决问题有帮助，所以把每个人的意见都清楚地记下了，然后一起讨论。

要求项目经理在每天回顾计划时，聚集小组成员在一起，做一个深度剖析，并记下结果。主要的目的是明确以下几点：

--当前的问题是什么？越具体越好。

    --问题的原因是什么？问为什么.

    --计划如何去处理这个问题？

    --哪些单位或个人会因此受到干扰？最好把他们拉来一起讨论。--现状如何？按计划中，晚于预期，还是被中止了？

假设运营的问题是由于每天例行工作所造成，而大家却不知道如何有效地去解决它。或者，我们正在解决一个错误的问题？

我们尊重这个团队，所以不能只把问题丢给他们，让他们自生自灭。身为管理层，我们的角色是为员工移开工作上的障碍。

但是，我们并不知道答案，不知道应该如何去解决，因此必须和大家一起学习，所以需要把问题写在白纸板上。

 强调问题第一，要求我们把问题一个个列出来，然后，组织团队一起去调查，一起解决。只要继续做下去，时间久了，自然会越做越顺，重点在团队合作，就是如何突破等级以及职能部门的条条框框，同心同力地去解决问题。

身为领导，不知道如何去处理员工类似尴尬的对话，也不知道如何处理员工们遇到的问题。白板将会对你提供很大的帮助。它带给你一个工具、一种语言，为工作对话提供一个方向，针对问题、不对个人。白板能帮助团队成员厘清思路：

--明确问题的本身；

    --深入地分析问题的原因；

    --最佳解决问题的对策；

    --开诚公布地找出哪些部门可能会受到影响；

    --严格追踪解决问题的动态。

要培养员工解决问题的意愿和能力，希望员工去解决问题，而不是在第一次遇到困难时就被拦住。我们希望员工学着去发现其他可行对策，挖掘更深的原因。白板就是一个很好的支撑工具，它为员工定义了成功解决问题，同时帮助项目经理召集员工一起来思考问题，最终成功地移除通向成功的障碍。这就是团队合作，但需要练习。

如何去培养团队合作和进行团队建设？只有通过解决问题来培养团队合作和进行团队建设。我们通过员工一起解决问题，培养他们解决问题的能力，从而建立团队精神。“领导的软实力”，就是通过解决问题，来管理团队。

解决问题的管理方式只需要一个工具，问为什么？你不需要去解决员工的问题烦恼，也不需要有应对的答案，只需要问为什么？

身为管理层，你不需要试着去解决员工问题，而是帮助这些工程师、经理和专家建立良好的关系，让他们能合作去解决问题。所以，你引导他们去理清楚问题是什么，了解造成问题的原因，不断问为什么。

然后通过了解决策，实施后的状态，以及得出的结果，来评估这个对策是否有效。

对策某种程度上像是副药方，但并不是一劳永逸的解决方案。

现状和理想（标准）情况之间的差距就是问题。对策是帮助我们达到理想状况，或者重回标准的一副药方。在这个过程中，能把现状与理想情况之间的差距理解为问题，是非常重要的问题。

如果员工能明白现状是什么，理想情况是什么，大家会试着去缩短其间的差距，从而进行改善，填满这个差距。当管理层这样去看待问题，他们就会和员工并肩作战，一起去解决问题。

身为管理层，只需要问为什么，并不需要提供您答案，把问题留给大家去思考。问“为什么”其实是一个与员工合作，一起去寻找问题之根本原因的手段，不身为领导需要常常练习问为什么，但不要去追问谁的错。一般人在探索答案的过程中比较情绪化，往往把注意力留在第一反应上，因而导致解决问题的过程不容易进行。但是如果大家都习惯问为什么，就可以冲破这层本能的障碍，分享每个人对问题的理解，这就奠定了团队合作的基石。

身为领导层要学习问为什么，直到员工不用现成的答案去回答问题，而开始真正去思考问题。这需要联系，而且刚刚开始时还有点尴尬。注意的是，员工有时候会沉默以对，但这并不一定代表他在生气，说不定他开始用头脑思考，不再随便找个答案来搪塞你。

问为什么听起上去简单，或者认为过分简单，但它确实是“领导软实力”的一个重要步骤。第一顾客至上；第二现场观察；三、展示尊重；第四，问为什么？

  我们需要让员工知道他们工作的表现，这是管理工作的不部分。

挑战员工，聆听员工意见，教会员工如何去解决问题，给予支持，帮助他们的团队，一起更有效的工作。

除了不增加投资外，基本上把所有决定权都留给工厂的管理层，然后就一直追问进度。问为什么？你想解决的问题是什么？这是真正的问题吗?你为什么这么想？你试过了吗？你确定吗？无休止的为什么？

你今天为操作员做了些什么贡献？如果照他的指示，还会要我去帮忙操作员，解决他的私人问题。

    当发现产品有疑问时，就把它放进红盒子，通知班组长。如果有问题，他就会过来，查看这个产品是不是真的有问题，同时也查看机器是否正常，操作员是否按照步骤进行操作。如果找到问题，可以及时解决，继续生产。如果有其他不能解决的问题，他们就会来找我。

会把生产线停下来，否则继续生产有质量问题的产品没有意义。

道理其实很简单，你只要能清楚告诉员工，什么是正产的，哪些是异常的，最好是一眼能分辨出来。这些红盒子就是告诉我们，产品是否在质量规范之内。

红盒子不仅把问题显现出来，还要求管理层和员工迅速采取行动，去处理这些异常现象。如果你发现问题但还继续生产，就像开车开错了边，当时没有人阻挡你，但迟早会撞上一辆卡车的。这一切都是为了保证员工在单元里的工作安全，并帮助他们完成当天的指标。

拉动广告牌就是一个生产订单，只要看到这些拉动广告牌，生产班组就知道接下来的几小时内，他们的生产任务是什么。按照广告牌的顺序，接着生产下一个产品。同时必须大幅度地提高换模或换型的速度，一旦遇到问题就得及时解决，再也不能置之不理。

有了这个生产分析板，可以知道生产的速度是否够快。所有情况都被清楚标注出来，员工可以专注于工作，不被打扰，员工工作开心了，身为主管也开心。

看板注释栏需要每小时来看一次，并告诉员工，不写出来，主管是不会听的，如果他们什么也不写，意味着没什么事要对我说。

开始解决的问题是需要返工的产品很多，严重影响效率；后来发现很对“人体工学”的问题需要解决，为了减少工作疲劳，为员工设计每两小时更换工作，并且消除工作的单调性，免得过于枯燥。

；现在，我们开始处理设备不稳定的问题。

一、改善员工人体工学的问题；

二、然后改善设备故障的问题；

三、最后改善设备与设备之间物流问题。

团队合作，在实施可视化管理后，才变得有意义，员工干活就像一个团队，一遇到问题，就停下来解决，然后再接着工作，在停下来。

可视化是一个可以让员工看见工作进展的工具，驱使我们把工作做得更好。当我们解决问题时，发现很对问题来自其他部门。顾问要求一个一个问题地来解决。先决定了问题，然后找负责的同事，组织一个问题解决小组，去和相关部门打交道，一起来解决影响生产线上出现的问题。

团队合作，就是要求团队中每个人都清楚个人的职责。先决定了问题，然后去找负责的同事，组织一个问题解决小组。

可视化管理的目的是支持团队合作，一起观察，一起学习，一起行动。

团队里每个参与者都有责任，与其他同事一起合作去解决问题，每个人都必须完成分内的责任，而不仅仅是参与。

员工被习惯告知做这个做那个；用这个方法，那个方法，所以独立思考的能力不强。只要坚持员工培训和举办改善研习会，情况会慢慢变好的。为了带动改善氛围，举办了许多改善研习会，边培训，边进行改善活动。主要用意是希望管理层以身作则，亲自参与，和团队成员一起改善一个流程，或者解决一个问题。研习会可能延续2-3天，如果比较复杂的问题，甚至一周。

确定改善项目的范围，一般说来，有以下几个步骤：

1、选择一个改善项目，这可不简单，因为安迪要求大家能从项目中学习到什么？

2、指派一位小组长，并且组织一个团队，成员最好来自不同的部门，这样顾得更全面。

3、分解问题的主要因素，要求每一个成员专注一个要因的追踪和解决。

4、到现场去蹲点观察，重点在于观察和讨论。

5、小组长收集大家观察到的问题，然后挑战大家去改善。

6、小组长和每个成员见面，讨论各自的观察与改善试验，最后大家一起来讨论。

7、小组长将结果贴在白板上，征求大家的意见，希望能有更好的改善建议。然后追踪试验的进展，并且稳定改善后状况。

立即付诸行动。因为改善就在现场，风险没有什么了不起的大，也不需要太大投资，但行动很迅速。

计分板，上面分成了三大项目：新项目、进行中的项目、结束的项目。几张便签纸贴在进行中那栏，结束项目栏了也有几张。这块板可以用来最踪进度。

要求每周出一个跨职能部门来一起解决的问题，包括销售 、工程、制造、采购等部门。目的是把当前工作中遇到的困难，粘贴在板上，大家一起寻找解决方案。后面，每两周要解决一个跨职能部门的问题。从管理团队中挑选一位领导来负责，大家轮流，一个问题由一个人负责解决，当某个人被指派去解决一个问题，必须与其他同事一起解决，不允许单独行事。这也是培训的一部分。白板用来最踪进度。

团队合作其实就是一个提高个人解决问题能力的方法。必须和同仁一起解决问题，这是团队合作的意义。

强调个人学习，目的是培养员工如何与其他同事合作。因此，当某个人被指派去解决一个问题时，必须同其他同事一起解决，不允许单独行事。

   每个人各自完成分内的工作，大家可以相安无事，但要求大家一起工作，就不那么单纯了。最终的目标是全体员工像一个大团队一样，一起解决公司的共同问题。团队合作不仅是成功的关键，更是一项需要培养的技能。

要学习如何沟通，然后学习互信。尊重的理论就是要求我们要努力去理解对方的观点。

    团队合作是成功的关键例子，划龙船，交响乐队，都是好的例子。