探索精益制造在中国企业的正确应用

中国处理企业竞争战略与精益制造关系的正确方向是：将精益制造与信息技术和低劳动力成本及以人为中心的管理等优势结合起来。这第二部分文章着重研讨了精益制造方式与信息技术的结合，并举了一位美国厂长在中国成功实施精益制造的案例。

制造战略与精益生产

企业不同竞争战略对采用精益生产的影响

从 20 世纪 70 年代以来制造的概念已经被极大地扩展了。1991 年美国工程 / 科学院把科学、技术和制造列为发展国家经济必保的三大主题。 1998 年美国国家研究委员会 NRC 证实，制造仍然是创造社会财富最基本的手段，是国家经济运行的强大支柱。为了中华民族的伟大复兴和实现“全面建设小康社会”的奋斗目标，中国把自己定位为“世界工厂”，充分地表达了制造业在我国的重要地位。同时不要忘记，我国的制造业正在经历从大量生产方式向精益制造方式的战略转变时期。

企业是一个承担规定任务、甘为之冒风险、主动发展和进行交易与商务活动、有生命的社会技术组织。在市场经济条件下其成功的可能性大约只有30% ，其成功的关键是正确地市场定位、适宜的制造战略和优秀的运作管理与实践。从总体而言，制造企业的基本战略有：低成本战略、差异化战略和专业化（专注）战略三种。显然，我国制造业的首要企业战略是低成本战略，而低劳动力成本是一种竞争的优势，也是许多外资投入的重要原因。但是，随我国制造与经济的快速发展和全球竞争态势的变化必须随时研究和调整企业的战略，如果仅仅依赖低劳动力成本优势的竞争将受到冲击。

因此，不同的制造战略虽然能影响如何利用精益制造方式，而并非注定会使两者对立。处理战略与精益制造关系的正确方向是，将精益制造与信息技术和低劳动力成本及以人为中心的管理等优势集成起来。

精益制造方式与信息技术的结合

实施精益制造的结果是：达到不寻常的生产率水平、不必要充足的库存、透明的质量控制、快速地提升产销量和更好地为顾客服务。同时它将促使企业主动学习与运用精益制造和制造系统与信息系统新技术。长期以来在如何把精益技术和 IT 技术结合起来是存在不同看法的。关于这一问题有一个国外流传的小故事。当某国一个公司的老板请教日本东道主如何处理精益管理与 MRP 的关系的答案，回答是无法把精益技术与信息技术联系起来，建议他回家后把 MRP 系统关掉！当然，这个故事未必值得小题大做。但是，它反映出如何把精益技术和 IT 技术结合起来的问题则是一个值得探讨的问题。

精益制造和 MRP 与 ERP 的差别

现实是世界数以千计的企业已经花了数以百万美元计的投资配置了 MRP/ERP ，但是其实施的结果是并未明显提升公司的顾客服务水平和业绩水平。究其根源，主要原因是公司只是简单地购买配置了相关的系统，而没有解决如何与精益制造方式协调统一的问题！

应该承认，一方面精益制造与 MRP/ERP 之间是存在差别，其主要的差别可见表示。另一方面，虽然精益技术（ Iean techniques ）有强大的改进业绩与缩短交货期的能力。但是，最大的冲击是日本式的精益制造主持人脱开计算机的假定。

实施的变革

首先，我们与公司的财务主管（ CFO ， the chief financial officer ）一起分析成本，包括物料成本、劳动成本、间接管理费用和库存价值各方面。这一分析是以 80/20 规则为基础的，即 20% 的项目 / 因素可以贡献 80% 的成本。我们还辨识原材料、 WIP 与最终货物的库存。

第二，我们对几个车间进行了可视化的布局、库存、直接劳动的效率与机器状况的改造。我们的中心是降低库存成本。这个项目可增加运作的现金流，它意味必须更加精益和更

高效的运作。目标之一是利用 6 σ法（ 20% 的因素）降低库存成本。我们的策略是：

·为降低这种货物的库存，改变从构造存储到构造订单的非主要顾客与非标准模式的指令系统。

·为减少过程存储与缩短导入时间，从批量生产改造成单元制造的生产。

·开发本地供应商或地理位置临近的供应商，以降低原材料的库存和改进准时订货状况。

我们建立了突破部门间壁垒的交叉功能小组（ Cross-functional teams ）。从销售、制造、仓库、采购与财务部门选取小组的成员。 CFO 与制造小组的领导负责与公司顶层管理沟通。

坚持每天召开生产、销售与库存会议，建立了说明每周销售、销售订单、生产产出、适时订货、错过销售日期的原因、原材料库存与最终货物数量的 9 种图。每次会后我们确立一个目标，建立一个 3W （ What ， Who ， When ）活动计划。

销售战略

销售部门试图尽可能慢地运动库存。柏拉图分析对期望贡献 80% 利润的 20% 顾客做出判断。这 20% 顾客中我们希望辨识出他们对我们要求的产品存储量。对于大量生产模式（ build-to-stock models ）采用 Kanban 系统。对于其它的订货生产模式，要求制作部承诺 28-45 天交货期的运行周期。

制造战略

确立制造职能的远景

先搞清：顾客对零缺陷的期望是甚么（ what ）？他们对它要求到何时（ when ）？他们订单的量是多少？实施小组的领导是谁（ who ）？生成多技艺的单元型制造布局、一件流、控制了的库存和柔性的生产能力。质量是所有生产人员的职责，信息充分地沟通是以每个人维护的可视化系统为基础的。

实施精益生产与一件流系统的培训

有两类培训水平，第一类是中层经理的培训，第二层是生产一线的监督者、作业工人和检验人员。

建立业绩的测量

对于业绩的测度，我们的中心是时间、质量与金钱。因此，创造了搜集每天生产情况的卡片，例如排序的输出、存储货物的质量、工作的小时数、加班时间、废次品的数量等卡片。我们实施每周计算 A 级项目过程流动的数量，并把数据转换成一些有重要价值的测量结果，如适时交货期、运行时间周期、库存的变换、 DPMO （每百万出错机会的缺陷数）或单位缺陷率 DPU 等测度指标。

建立 Gemba Kaizen

在特定的生产线上我们实施 Gemba kaizen ，其目的是把批量生产的生产变换成以下规定阶段的制造单元：

·测量变换前的状况。包括：输出、作业人数、导入时间、中间库存量与场所。

·分析生产线的布局，并进行照相与记录，以供对比用。

·把过程分解为单元任务，完成学习与研究每项任务运行时间的研究和把运行时间分解为手工与机器工作时间。

·实施过程生产能力分析，以找出瓶颈过程和最大产出。

·计算求出基于销售要求制造每个零部件需要的任务时间。

·分析工作、运行时间与布局，以改进瓶颈过程为中心重新平衡完成每项任务的时间。

·实施变革，精细平衡作业，测量实施结果。

这种 kaizen （连续改进）项目使生产率提高了 120% ，在线的库存量减少了 99% ，导入时间降低了 50% ，压缩生产占有空间 90% 。在实施第一次 kaizen 活动后小组继续对其它生产线进行 kaizen 改进活动。

再造制造工程文件的实施程序

当降低在线库存量的同时，使制造过程成为最小化停机时间和缺陷产品的鲁棒（稳健）的制造过程。我们帮助制造工程部修正的实施程序为：

·评述记录资料数据和识别关键质量变量的维数与功能。

·实施过程故障模式影响分析（ FMEA ）减少造成风险的全部故障模式数目 100 个。

·重新制作指令卡片，包括：可视化的辅助，并把检测点和操作者个人必须检测的要求注明在卡片上。

·执行过程能力，确保重复性，创新研究生产率。

建立车间的可视控制图

把车间全部人员包括进来是非常重要的。我们利用了可视化的显示，以便每个操作者知道我们的期望和他们如何更好地做。制造边界干扰对每个制造单元的影响是每个作业工人产出的关键。生产线的负责人负责记录每小时实际产出的缺陷数。

每天走查车间与仓库并作日志 。生产经理与监督者每天都必须走查车间一线，揭示浪费的地方。我们利用过程中间库存量、过程之间的不确定运输状况、工人的工作效率与布置作为测量指标。

采购战略

如果我们在系统中放置一些无用的东西整个系统就成为无用的了。为了达到短的顾客导入时间，我们必须改进供应的质量与时间。我们把精力集中在降低 A 级昂贵的原材料库存的成本上。我们的战略是，选取基于单件价格的供应率、质量与交货期、短的导入时间与能够快速交货的供应商，发展本地的供应商，并同供应商一起改进他们的质量。

大多数中国的制造商英语讲得不好，而且他们采用的标准与美国标准不是同族的。即使他们给你很低的价格，他们的主要问题是质量的一致性。我们花了许多时间与中国和美国的供应商打交道，工程师们为改进供应质量而努力地工作。其相关技术有：

·精确协调及其记录。辨识关键的质量变量维度与功能。

·帮助供应商了解与满足美国的工程标准，如 ASME 与 AGMA 标准。美国公司按照英制单位体系，而中国公司依照公制测量体系工作。

·精确地协调质量控制计划，采用可靠的检测仪器或装备。

·同供应商协调，一起采取一致的测量工具。

·教会他们提出正确的报告，利用控制活动、短期的正确活动和长期的预防活动。

结果

获得的其它好处还有：达到更好的质量、缩短了制造导入时间。将所有的过程分组，监督人员贯彻他们的工作更加容易了。我们还节约了未来发展的投资与土地。

最重要的是，我们看到组织的变化。生产经理与部门监督者连续推动车间的改进，实现了工作效率的提高或压缩了中间库存。事实上，这将创造质量。制造工程部门连续改进过程稳定性和制造质量一致性，采购部门连续改进供应的质量。

   结论

   我们成功地实施了一个制造与工业工程师实施精益制造的中国项目。它增加了中国公司成本的竞争力。精益制造可以在中国应用，如同大多数中国公司采取另外一种方式一样。