精益思想

       精益生产方式起源于日本的丰田生产方式， 美国人把丰田生产方式称之为“ lean production ”，即“ 瘦型”生产方式。它是适用于现代制造业的组织管理方法。精益生产方式从整体优化的观点来科学、合理地组织与配置企业生产过程中不产生附加价值的一切劳动和资源，以“ 简化”为手段，以“ 尽善尽美” 为最终目标， 不断增强企业适应市场的应变能力， 提高企业的经济效益。如今精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的精神。是什么使得它长盛不衰？ 我们说是因为它以企业的系统性思考为理论基础。麻省理工的彼得、圣吉认为有五项修炼是通向学习型组织的道路， 而其中的第五项修炼——— 系统思考则是这个过程中的关键。大野耐一当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想，才创出了成功的丰田（ 精益）生产方式。

         圣吉认为：“ 自幼我们就被教导把问题加以分解， 这虽然能够使复杂的问题容易处理， 但是无形中却付出了巨大的代价——— 全然失掉对整体的连属感， 也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系统性思考的表现。企业和人一样， 长此以往就会走入一个怪圈。企业具有了学习智障， 它们往往愈是努力尝试解决问题， 却因努力的方向不对， 长期的后果反而更糟。

          有一家企业计划将产量提高一倍。当问起管理者解决的方案时， 回答是：一种是变现在的单班生产为双班生产以得到一定的提产空间； 另一种是进行工艺细化，通过在工程中增加工序的方法解决问题。这是一个最简单、省力的方法， 但是带来的是人员、设备、场地等方面大量的投入，现场中所有的浪费也同样被复制。而且很可能会造成其他更严重的麻烦。

        而精益生产方式却能够站在系统的层面上去考虑问题。它尽量避免用一种静态的、局部的眼光来看待问题， 从而避免了圣吉所描述的啤酒游戏和煮青蛙的悲剧故事。如果企业能以系统的观点来看问题，设法找出限制现有生产能力进一步提高的因素，不但能提高产量， 而且还能节省费用。这比单纯的外延性的扩充生产要有效得多。

       赚取利润是企业的主要目标。对于企业来说，最好的情况是生产的产品能以优惠的价格全部卖出去， 也就是说真正按照市场的需求来生产。精益生产方式改变了原来“ 推动式” 的生产思路，改为“ 拉动式”：即生产流程采用逆向拉动的方式： 后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那一部分工件就行了。这保证了精益生产能够实现“ 三及时”：把需要的零件，在需要的时候，按需要的数量供给下一道工序。我们也可以反过来说正是为了实现“ 三及时”，所以精益生产要实行“ 拉动式” 的方式。这两个方面形成了一个正的“ 增强的回路”，它是一个动态的过程，圣吉称之为良好的“ 结构性”问题。

        既然如此，那么接下来就是如何具体实施了。这要求把企业的资源——— 人、财、物、信息等准确及时的分配下去；要求在正确的时间里有正确的人在从事正确的事；要求每一个步骤都准确及时，不能出现差错，否则会出现衔接上的困难。领料的多与少，及时与不及时，加工的多与少，快与慢，产品组装以及最后成品的销售、服务等环节都可能随时发生问题。其中产品的销售很重要，它与前面的诸环节是一个相互影响的过程。如果产品供不应求，企业为了避免不能及时交货的信誉损失，只好加班加点生产来保证产量，造成资源（ 人力、设备等）的超常使用。如果生产过剩，多余的产品又只好放在仓库内。如果仓库内的产品无法售出，也就不能带来效益，相反却要花费资源来保管它，而以前所有的投入也都不能转化为效益，造成金钱和时间（ 市场机遇） 的浪费。由于加班加点或生产过多这种不正常的状态，造成的不合格品也可能增多 - 无形中加大了质检机构的工作量， 相应的支出也会增多。如果检验出了不合格品， 则不但产品不能带来效益，以前的所有投入都化为乌有； 如果因为不合格品而延误了交货期或者不合格品流入了市场， 则企业信誉的损失是无法估量的。

       为了解决企业产品销售这一环的问题， 需要从整体上来考虑解决办法。但是大部分企业往往通过使各种工序间更紧密的合作来消除加工装配中的不协调； 使用先进的科技与管理手段来提高对各工序的控制； 为了保证按时交货， 一般进行必要的安全库存等方法来实现。此时企业以为自己已经在系统的思考问题了，但是这还不是根本解。如果没有有效的需求，生产得越多，浪费也越大，各个工序间配合得越紧密， 生产出来的不能带来效益的产品就越多。而这类企业往往宣称自己以顾客为中心，一旦出现问题，他们首先考虑的是不能延迟交货，否则就觉得损害了顾客的利益。这样，整条生产线当然是不能停下来的。其实这正是一种局限思考的方法， 极像圣吉博士所提出的“ 舍本逐末”基模。他认为：“ 较为容易的“ 解”经常只能改善症状， 并不能改变潜在的问题。更有甚者， 潜在的问题反而更为恶化， 但因为症状已经暂时消除了， 问题便不再引人注意， 使系统因而丧失解决潜在问题的能力。”所以，一旦生产线出了问题， 大家通常认为停工的损失太大， 如果继续生产， 却可以花费较小的代价来完成产品定额。但是问题的根源并没有解决， 下次它还会出现。

       与上述企业相对的则是精益企业， 它们实行精益生产方式， 包括准时化生产、看板管理、设备零故障管理、“ 五不流“ 质量控制法、产品开发的同时工程等。精益企业让生产紧紧围绕需求来进行， 任何需求以外的工作都是一种犯罪， 而要想避免这种犯罪， 就要消除各种各样的浪费。包括时间的浪费、动作的浪费、不合格品的浪费、库存的浪费等等， 其中库存是最大的浪费。为了减少库存， 就要使生产围绕需求来进行， 但是在这过程中又会产生各种问题， 比如不合格品的问题。精益企业采用特定的方法来减少不合格品的数量， 这就涉及到质量控制问题。最好的办法是对所有的产品都进行检验， 但这是不可能的， 既耗费资源又不必要。那么应该用什么办法呢？ 圣吉所说的“ 杠杆解”在那里呢？ 如果所生产的产品都是合格的， 那么质量自然就最好了， 精益的生产线就是这样运行的。一旦出现了问题， 马上停下来， 这就是精益生产方式的自动化。因为一旦生产线发生了停止， 所有的人就会立即紧张起来， 尽可能的查明原因并采取措施保证不再发生同样的情况。长此以往，生产中的问题会越来越少， 质量变得更加具有保证。精益生产系统的先进性就体现在整个系统是可以保证品质的、是高效的。

         有一家公司，设备的自动化程度和员工的工作热情都非常高， 但产品的一次下线合格率不足 40% 。当问起管理者为什么还要大量生产时， 回答是“ 任何新工序在开始时都会有问题， 我们只是运行了 1 个月。如果非等一切都就绪才开始， 那就永远制造不出任何东西来。” 正是管理者的这种态度， 使得设备的自动化程度越高， 制造不良品的速度就越快。但是当企业按照精益生产的要求改善后，合格品率提高到 85% 。而且不需要新增人员， 相反倒减少了检验人员；也不需要添加设备、投资，唯一需要的只是决心和让生产停下来的勇气。

         精益方式充分信任员工的积极性与创造性， 强调全员参与、持续改善的精神； 精益方式强调现场管理， 遇到问题绝不放过， 认真追查原因并最终彻底解决问题。这些都是企业进行系统性思考的需要。因为所有的环节都互相耦合在一起， 我们所做的只能是不断的追求“ 尽善尽美”。正像圣吉所说：“ 某种新的事情正在发生，而它必然与我们全都有关——— 只因为我们都属于那个不可分割的整体。”

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