也谈战略绩效管理

• 绩效管理是将战略化为行动的一套管理体系，是将企业战略落地的工具。

因此，绩效管理不仅是人力资源部门的事情，要跳出人力资源管理专业职能的局限，要站在战略的高度来看待绩效考核与绩效管理，在一个大战略的背景下，在战略执行、战略行动的大背景下，绩效管理就成为所有管理者的责任，尤其是CEO的责任。

• 绩效管理是清晰的战略、清晰的战略目标下的绩效管理。

企业如果还是机会导向，很难实施所谓的战略绩效管理，因为没有前途。其次，绩效考核、绩效管理必须有最高管理者的支持，有各级管理者的认同。最后，各级管理者必须要具备绩效管理能力，否则最后成为人力资源部门的事情，不是各级管理者的责任。

• 按PDCA循环，提升绩效管理能力

就是按绩效计划、绩效执行、绩效检查、绩效改进这个循环，不断提高绩效管理能力。为此，对绩效管理PDCA循环的培训，务必先行。

• 注重绩效管理的沟通

沟通使绩效管理的生命线，没有沟通就没有战略绩效管理。在绩效管理的PDCA循环中，管理者的沟通能力至关重要。只有提高管理者的沟通能力，才能真正使管理者理解战略，去传递战略，去执行战略，最终落实将展露化为行动的制度管理体系。

• 绩效指标设计要遵循关键战略要素

绩效指标是指挥棒，考核指标、考核标准指到哪儿，员工的行为就跟到哪儿，资源和能力就配置到哪儿，就向哪儿倾斜。为此，指标体系的设计要反映管理经营显示问题的要求，反映企业关键战略趋同要素的要求。指标体系中，一个是战略绩效的KPI，一个是基于企业关键战略趋同要素的KPI，一个是机遇现实经营问题的KPI。考核指标，既要反映企业战略关键绩效趋同要素的要求，还要反映企业经营显示问题的要求。企业面临的核心问题是成本，那么就成为现实中药解决的问题的关键指标，要作为一个关键的战略趋同要素，纳入战略指标体系。如果企业面临的是质量问题，解决质量管理现实问题的QMS就会成为战略要素。

• 绩效管理不能等同于KPI
• 是绩效管理绩效考核指标的一种，不是绩效管理的全部。绩效管理体系的工具方法很多，有KPI系统，BSC，标杆法，面向过程的绩效考核，EVA，360度考评。这些都是放映企业战略落地的工具，都是企业绩效体系很重要的工具方法。
• 战略绩效管理不能唯工具论

无论是绩效考核，还是战略绩效管理都要基于企业的价值观，要体现企业的管理思想。同样是客户价值导向，宝马的核心竞争力，即所谓客户价值的理解，就是通过产品“产业化”，以产品领先来体现企业对客户价值的承诺；丰田则是以总成本领先，来实现对客户价值的承诺。绩效管理体系就是一个企业的经营思想和价值观。

• 战略绩效管理就是一种持续创造高绩效的文化习惯

绩效管理真正要推行下去的话，要变成各级管理者的一种行为习惯。要打通从战略到经营计划预算，再到绩效考核的逻辑。如果光有战略目标，没有经营计划预算，资源配置不上去，战略也没法真正去落地。其次要打通PDC循环，要把PDCA的目标、行动、行动方案，再到检查、监督，再到反馈改进的这个循环打通，使它变成管理者的一种文化和一种习惯。

• 指标设置抓重点，越简单越好

在企业 不同阶段，指标设置应该有不同。比如，在企业简单就活的这个阶段，需要用KPI，不追求BSC，企业处在高速成长时期，还是以机会为导向，先以业绩为导向，解决活下去的问题。在没有解决基本生存的前提条件下，企业就是要抓关键。指标越简单越好。企业有一定规模，需要提高组织内部的战略协同，奥提高企业内部的整体运营效率，要解决长期发展问题，此时，用BSC作用会越来越大。

总之，不管怎么样的绩效管理、绩效考核，还是战略绩效管理，最终目的都还是要实现企业的战略目标，持续创造高绩效。，如果不能帮助企业实现企业不同发展阶段的战略目标，持续创造高绩效，那么这种绩效考核、绩效管理就是盲目的，还只是在工具层面上，不能上升到战略层面。