2008年的冬天来得很突然，一场飘雪预示着寒流的袭来。在这个寒冷的季节，人们不仅仅感受到是外界的温度，更深层次的寒冷来自经济环境。由美国次贷危机多引发的经济危机席卷全球，业界一片惊呼：“冬天来了！”。

 

　　一时间，寰球共炎凉，中国的企业也并不是处于世外桃源，同时也在感受来自彼岸的寒流侵袭，千方百计寻找足以让自己抵御寒冬的“棉袄”。

 

　　每一次危机的背后，总是潜藏着新的希望，适者生存的真理永远是不会被改变。当中国的企业清醒地认识到危机来临的时刻，单单是靠着企业自己的能量不足以支撑下去的时候，他们希望能够找到帮助自己的朋友来一起“抱团取暖”。从产业格局来看，很多企业形成了优势互补，你终有我、我中有你。与此同时，企业的目光投向了企业之外，寻求新的智慧资源，咨询业便成为关注的焦点。

 

　　然而，咨询公司真的就会拿出让企业过冬的救命良药吗？咨询公司真的能拿出适合企业的最佳解决方案吗？面对这样的责问，中国的企业和咨询业都很难有百分百的信心和决心。面对而今鱼龙混杂的咨询界，真可谓雾里看花，很多企业管理者都有了这样的认识：中国的咨询业从来不缺少巧舌如簧的营销大师，他们本着实用主义去做单子，而不是真正去实现咨询的价值；而满腹经纶且能够做到知行合一，敢和企业较真的专家和咨询，真的比熊猫还要珍惜。因此，企业花了真金白银得到是一大堆理念和工具，让企业有着“食之无味、弃之可惜”的鸡肋的感慨。

 

　　因此，企业要想找到望眼欲穿的“外脑”也绝非易事，这样的难度不啻于在鱼目混珠的咨询行业中去分辨真正的珍珠。那么用企业是以怎样的目光去审视咨询业，咨询业的价值究竟在哪里？这个冬天也在敲响了咨询业的警钟。

 

　　态度：摘下权威和专家的桂冠

 

　　知行合一是解决问题的唯一出路

 

　　中国企业开始高度重视咨询，这是一个好的开始，这也是中国制造向中国创造所迈出有益的实践。当企业开始发现自己所存在短板的时候，迫切需要引入咨询公司来帮助尽快弥补这块短板。本着缺什么就补什么的理念，企业迫切希望引入咨询公司来解决问题，然而面对企业管理方面的营养不良症状，咨询公司将先进的理念、模型、工具和方法一古脑塞给企业也是不解决问题的，咨询业更应该考虑是如何从企业实际情况出发来解决问题。试想如果是一个饥肠辘辘，处于垂危状态的病人，让他整天吃鲍鱼海参，不仅不能解决营养不良问题，恐怕没有治好，反倒治得更糟。

 

　　中国的咨询业主要有几类咨询公司：

 

　　第一类咨询公司：纯正洋血统的“狮子”。最早将咨询理念真正带到中国就是带有完全“洋血统”的外资咨询公司，例如凯捷、麦肯锡、美世、翰威特等等一大批来自国外的咨询巨鳄，他们带来了先进的管理模式、工具和方法，的确让中国的企业耳目一新。最开始的时候，中国企业把希望寄托在这些外来的“洋和尚”的身上，然而再优秀的工具成败的关键是使用工具的人和环境，如果使用不当，肯定会出现画虎不成反类犬的闹剧。当麦肯锡在实达公司咨询方案折戟沉沙之后，于是就有了外国咨询公司是否能够克服在中国水土不服的疑问。

 

　　第二类咨询公司：中西混血的“海龟”。当外资的咨询公司意识到咨询业的本土化，于是一大批在国外镀金的学者、专家便成为咨询业舞台的主角。有时候，当一接触这些咨询公司的时候，很多公司都是在某位大师光芒的庇佑之下，往往竭力宣扬自己就是哪位大师的嫡传弟子、关门弟子、大中华区唯一代理人等等之类，总让人有一种拉着虎皮做大旗的感觉，他们对于国外优秀管理理念、模式的理解，也只是停留在理论层面，很少在实践中去验证其先进性和科学性，这样的咨询师和咨询公司是典型的唯工具论。

 

　　当在很多招标会、论坛和演讲场合都会接触到很多的咨询公司和咨询师，经常会听到哈佛、牛津等一串串令人眩晕的名校。然而，最让人费解的是这些咨询师总是喜欢带着权威和专家的头衔，而其在国外、国内的企业历练过的经历几乎是一片空白，更别说能够成为国外优秀企业的管理层。这里想起一个朋友经常说的话：“如果你在企业没有被别人骂，也没有骂过别人，就不要谈什么是管理”，简单朴实的话语当中的确有其必然的道理。

 

　　中西混血的专家，更多是务虚主义进行到底。许多的咨询方案的产生基本是流水线作业，前期的调研和方法基本上成为的作秀和赚取更多酬金的途径而已。而且有的咨询公司连最起码的道德准则都没有，往往过份地夸大的解决问题的能力，有时候咨询是总是愿意把自己当作大师，在企业做咨询的时候，为了拿下这笔单子，唯工具论至上，宣扬成为无所不能、战无不胜的利器，洋洋洒洒举出了很多的例子都在证实这样的道理，只要用了这样的工具，只有成功没有失败。

 

　　对此笔者不以为然，管理没有绝对成功，而只有相对的成功，任何新生的事物在新的环境成长最重要是考虑生存的环境，在浩瀚的沙漠中绝对不会种出一片椰林。当企业引入了平衡计分卡项目以后，当项目进入了关键期后才发现，企业文化、实际环境、人员素质等方面存在很多障碍。当然工具是好的工具，但是出现了问题的时候，咨询公司却认为这不是他们的责任，于是项目的结果也可想而知。

 

　　第三类咨询：本土派的“土狼”。一些来自于国内知名院校的精英复制了这样的模式，来自北大、人大、清华等精英组成了中国咨询的方阵，将学院派文化弘扬到底，很多咨询师知其然不知其所以然。理论和实践之间的距离却越拉越大，往往咨询公司给企业感觉就是闻其名如雷贯耳，看其行似曾相识，究其果甘苦自知，很多时候是在花钱买教训。

 

　　理想和现实的差距越来越大，如何跨越这道横亘在企业与咨询公司面前的沟壑？咨询公司首先应该解决是态度问题。咨询师应该把自己的姿态放低一下，不要以为企业管理者都是什么也不懂的“傻子”，千万不能以权威和专家自居，一上去就故作神秘，拉大与企业的距离，拿出一些陌生而复杂的工具和方案，让企业产生了神秘感和恐惧感，这无疑是自欺欺人的行径。

 

　　咨询师和咨询公司要想真正为企业所接受，应该坚持从实践中来，到实践中去的原则，企业需要是顾问式的咨询专家，真正了解企业、懂得企业，是与企业共同成长的同路人，而绝对不是在一旁指指点点的外来人。

 

　　行为：不要告诉是什么？

 

　　而应该关注为什么和做什么？

 

　　咨询业到底要给企业带来什么？绝对不是尽善尽美的解决方案，也不是一场自上而下的企业运动。咨询公司最终应该关注是解决问题的核心和根基，应该拿出最简单、有效的方案，解答为什么出现问题，怎么样做才能真正的解决问题。

 

　　当讲到这里就想起了培训时候经常讲的一则故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。

 

　　沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。

 

　　一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

 

　　“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

 

　　正如这则故事所讲的一样，在企业其实很多管理者都是这样，只知道有问题，却不能抓住问题的核心和根基。企业寻找咨询公司解决难题，咨询师不是要告诉加高栏杆等问题，而是应该找到问题的关键和核心。由于很多咨询专家没有在企业里面打拼，管理经验少只有少，看问题也只是停留在表面。所以就像故事里面讲得那样，咨询师始终在围绕“是什么”再寻求一个个理论上的佐证。企业不关心“是什么”的问题，企业更加想知道“为什么”和“做什么”，当管理出现了问题，不管是哪类的问题，还是哪方面问题，他们更想知道是什么原因导致出现了以上问题，那么采取什么样的行动来彻底解决问题。就是这样简单的问题也正是考验了咨询公司的能力。

 

　　笔者在企业文化界混迹多年，也非常了解企业文化咨询的情况。目前绝大多数的咨询公司都是关注企业文化是什么的问题，沉醉于企业文化塑造与建设，咨询公司所提供给企业就是文化手册、文化理念等产品，总是在做附庸风雅、锦上添花的事情，归根到底许多的咨询公司根本就不了解真正的企业文化。

 

　　企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理；通过探求企业的发展基因、现在发展动力和未来发展动力，进而探求企业的本质，巩固和提升企业的核心竞争能力和竞争优势；不仅关注管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。

 

　　企业文化管理确立组织运行的价值核心，从企业最关键问题入手，通过组织架构、人力、制度与流程的调整，强力牵动组织变革，深刻影响员工尤其是管理者的行为变化。 咨询公司应该将根据战略转型和变革需要、寻找企业发展的核心力量、系统解决问题、文化的传承和清晰（解决企业快速增长带来的优秀企业文化被稀释和异化问题）、企业文化提升（深入到企业管理各层面）。围绕“企业是什么，为什么，怎么办”展开，从管理入手，寻找企业的核心本质，强调文化与战略、组织的匹配度，高度重视文化倡导在组织内的落实与执行。这也就是企业文化知与行最根本的区别所在，企业文化咨询公司真正的价值是在于帮助企业解决文化管理，而绝对不是关注企业文化建设和塑造。

 

　　由此，我们可以看出从企业文化咨询发展，从企业文化建设到企业文化管理，是由知到行的发展阶段。对于其他咨询行业来讲，也具有相同的借鉴作用，也是同样的道理，咨询公司必须知道企业最需要解决问题核心和根源，真正做到“知行合一”，成为企业的帮手和助手，共同推进企业持续稳健发展，只有这样咨询业才能真正实现与企业的共赢。

                                         本文摘自中国企业管理咨询委员会网站专题研究栏目