第6章   团队合作（1）

关于放手用人的道理

  为了培养人，我们一直与善于在第一时间与他人合作的人们一起工作，这些人能够正视自己的问题，并协作解决。

经理的职责，就是确定他的下属能够胜任自己的工作。

  精益管理除了现场观察、改善精神、方向明确外，另一关键是团队合作，即跨部门合作。实质性的双赢并不等于表面上的你好我好，有时候为了让大伙合作好，你甚至得敲打每个人，但团队合作仍是关键。

生产和物流的合作

要严格遵循客户的需求而带来的问题，需要有一个订货至交货的交付周期，因为无法按照每天的需求来安排生产，因为客户有时需要量比你能生产的量要高，有时需要的又比你能生产的要少。

  工厂所要做的就是考虑节拍时间。节拍时间是一段时间里的客户需求，在一段时间里加以平均。以一个星期为例。在一个星期的时间里，我们可以知道我们所拥有的生产时间，拿这个时间除以这个星期里的客户需求。把一个星期内的客户需求平均分配到每一天，在这个星期内，每天给生产安排的需求量相同，不用管客户实际要求发货的数量是多少。对客户的了解是，每周的总需求量是比较稳定的，尽管每天的需求量变化比较显著 。

一、生产和物流都需要就一种均衡化的生产计划达成一致，双方共同签字，要从心理认可。

二、生产和物流需要检查库存水平是否正产，看看是否超过最高限，或是最低限。库存存放点不能仅仅是部件累积和等待的地方，应该是一个管理工具，应能控制这个工厂里的部件和信息的流动。

整个仓库的可视化

任何时候，需要可视化的流程来暴露问题，要一个一个地解决问题，最后，改进管理方针。

   ——一个“黄金区”，用来存放周转最快的物品，以减少物料搬运人员的工作。

 ——一个“死货区”，用来存放那些不怎么动的呆滞料，也就是几个月没动过的部件，要很清楚地记录什么物料被放到了这里，是什么时间？

 ——使每一处地点的最小、最大库存水平，以及再订货的频率可视化，这样的话，就容易知道工厂现在的状态正常与否了。

 ——追踪仓库到工厂的发货绩效情况，评估它们是否能满足生产的需求。

在一个均衡化的拉动系统中，不需要随时知道自己到底有多少个箱子，而只需要知道数量是否在上下限之间就行了。即成品库存还在限制的范围内，就不用管它。

工厂的生产计划应该是要保证每天生产一个平均的数量，需要尽自己所能地执行计划，并且只需在库存超过了设定的限额——高于上限或低于下限，那种情况下才做决策。

每周生产计划

第一步，每周把大家召集过来一次，一起制订一个均衡化的生产计划。从高周转率的产品出手，列出产品清单。确保每周一次，让物流制订一个均衡化的计划，之后让生产和设备维护部门一起讨论该计划，并最终达成一致。计划是严肃的。在大家没达成一致前，要把门锁好，一个人都不能离开。计划不能有其他变化，除非有某些更大的事情发生，而且要把所有的变化都记录在案。

会议的目的是为了检查生产计划于客户需求的一致性，检查存货水平以及生产情况。这还是一个团队合作的计划。计划不被采纳通常有各种各样的原因，这时，就需要有一个“B计划”（后备计划）来确保原计划的执行。

如果现在不投入适当的资源，来保证计划的执行；要不就在事后投入额外的运输费用。一个基本的办法就是要记录所有产生的额外成本，一旦发生的话。

就像是如果计划没有被执行完成的话，就要在正常的班次结束后立刻加班完成。

这个计划反映了一种正常的资源水平。

第二步，有了均衡化的生产计划，每个星期，生产和物流就要为下个星期确定出每天要生产的细节，再用以后的11周，来检验对本月的设想是否正确。一个月一次，同时需要考虑更远一些的事情，制订一份6个月的生产产能计划。因为每个产品都有一定的生命周期。

由于不清楚销售变动情况，因此，应该联合销售、物流和生产等几个部门，一起来制订这样一个计划：

——按产品系列划分的每月均衡化生产量；

——非专用设备的利用率；

——必要的劳动力；

——成品和在制品的目标库存：

——目标的班次数量。

然后每个月制订下面6个月的计划。要不断地将自己的假设与实际的客户需求进行比较。

会有均衡化和过量生产之间的矛盾。一方面，那些制订出来的计划经常有误，另一方面，计划的过程就是一切。负责制订计划的人也要负责制定计划的原则，那些计划的原则要经常更新，才能让我们的计划更精确。

另一个问题就是柔性。当越来越精通于分段批量生产和接近于产品均衡化的节拍时间的混合批量生产之后，也就有更强的能力处理各种“突发事件”。

供应商采购计划

无法控制供应商，但能控制发给他们的采购信息。秘诀就是：订购相同的数量，采用相同的频率，并在计划发生变更前及时通知他们。不留空档。

如果针对每一个产品，制订均衡化的生产计划，那么就可以把它们拆分成零部件计划，并把计划发给相应的供应商。这就是为每个部件做的计划。在精益供应链中，客户每周会向供应商发送自己的生产计划，对于每种部件都有一周的确认订单以及对于该月剩下几周的预测。

供应商未能及时交货，使得按期交货变得不可能。如果让供应商每天给你发运相同数量的货物，并在发生变化前及时通知他们，他们就没有理由推脱了。只要勤沟通，就能解决。

丰田公司对供应商的要求：

1.坏消息第一，要优先报告，他们专门设立一个“坏消息”热线。

2.迅速沟通，并计划好安全库存。

    3.人员管理。

  团队合作，即各职能部门通力合作。真正的团队合作，将团队合作的意义进一步延伸到客户以及供应商，这是相当明智的。让他们一起合作，就意味着让他们一起解决问题。这也就是为什么有关关键部门参与的每周生产计划是那么重要，这为部门经理创造出了一个合作解决问题的平台。