培养领导干部

拜访重要客户，了解重要的事情。首先，要花足够的时间，去认识客户的价值，以及客户真正想优化的项目。其次，公司不需要一个只会销售低廉服务的队伍，需要的是推销的是公司的核心技能，以期能获得高回报、长期合作的订单。

最后，通过跟踪订单，发现接单时间的波动很大。一旦工作量满了，因为知道无法准时交付，就立即停止销售。但这样做又会造成销售管道中的订单不足，一旦接不上，又回到全力销售的模式，急急忙忙地签订一些不知道是否赚钱，也不一定是公司的核心几乎是，而且不再续签合同。

如何改善上述情况，要求每两周开一次会，三个人一起来讨论这个问题。已经安排下一次会议，议程主要讨论如何改善目前的销售、开发与客户服务的运营体系，请提出建议。要寻求一个平衡订单与工作量的方法，拿出一个可以量化的目标和切实可行的计划。

通过改善研习会，解决人体工学上的问题，平衡每个工位的工作，挑选出最能干的操作员，担任组长。组长一部分时间执行生产任务，剩下时间用来保证每分钟生产一个产品的任务能够顺利完成。

但同时又出现有的班会比其他班生产更多的返工件和报废件，这是因为每个员工不同，因此他们的工作方式也可能不一样，这需要统一。必须，每天花一定时间来训练一个操作员。

如何正确操作培训计划：主管每天培训一位操作员。每个操作员都和主管有半小时的培训时间。“正确地制造出产品”培训内容如下：

公司订立了不同工位的操作程序。大家都知道工作的内容，但每个操作员却使用不同的方法；每个操作员都有很多改善的想法，却没有人问他们。

“提出正确的问题”，一旦员工理解提出的问题，通过查看具体操作，就会想出好的点子来。最重要的是，要设身处地去位操作员思考，如何能正确并且稳定地每分钟生产出一个产品来。

针对一些比较难操作的工作时，如果能找出一个最好的操作程序，把这些操作程序记录下来，培训其他员工。然后，要求每个操作员都照着做，这就是标准作业。但是不要替员工写操作程序，因为如果员工不愿意照着做，表示这个操作程序一定有问题存在。

大部分的工作设备都依赖操作员，无论设备有多大，多聪明，但还是需要操作员来支配。人不是机器的奴隶，机器是用来生产的。每个操作员都是主导设备的原动力，不管设备有多复杂，人永远不是自动系统中的一个螺丝钉。这是精益思想和泰勒主义的一个基本概念。

标准作业是持续改善的起点。为了提高工作效率，要遵守标准作业，但也要随着顾客需求改变而不停地提升。标准作业就是大家都同意的最佳工作顺序，能描述在不出状况时如何去操作。标准作业是当前工作团队集体观察的智慧结晶，被大家接受的最佳工作顺序，是改善的基础。

操作员其实都想生产出合格的产品，并不想制造出不良品。必须负起教会员工如何区分合格与不合格产品的责任。对每一个工作都必须明确：

   （1）客户期望的目标；

   （2）一步一步的作业明细；

   （3）正确操作的必要条件；

   （4）清晰的合格与不合格的标准。

最糟糕的情况是不合格品被客户发现了，那将会带来许多意想不到的麻烦。

 作业标准的编写：

制造工程师编写如何生产产品的程序，列出每个步骤以及顺序。当涉及实际行动时，比如脚、手、眼等，那么操作员的经验更重要。标准作业是目前已知最好的操作方法，如何以最少的浪费去生产合格的产品。其中一些浪费，需要日后持续改善。

当员工熟练了操作后，或者当生产线的产量或组合发生变化，甚至增加新产品，或者进行持续改善时，标准作业也会跟着改变。

标准作业是由生产主管和团队一起编写，生产线的小组长要对这些作业标准了如指掌并且确保操作员了解其中细节。

标准作业是目前最好的工作方式，但是也要尊重员工在正当理由下以不同的方式来工作。

   适当的对话渠道非常重要。可以帮助员工改变想法，或者让大家对标准作业有更多的了解，使得这份工作更有趣。

培训道场建立

理想的情况下，每个主管都有一个自己的道场，坚持每天半小时培训。重点不完全在生产技术培训，还有建立合作关系。每天花半个小时和一个操作员一对一地沟通，会产生令你惊讶的效果。利用这个机会，彼此了解每个人的顾虑，甚至包括一些私人问题。这些沟通可以帮助经理们在现场发现问题，而不会任其恶化下去。

  这不是什么高深的学问，只要去做，很快就能学会。

员工建议

员工建议的目的以及前提。目的是让每个员工都能对企业 有所贡献，让员工感受到个人做出的贡献。前提是不需要大投资，并且可实施性强，或者能帮助揭示问题。很重要一点是，每当我们拒绝一个建议，当事员工就不再提建议了。

建立员工建议机制，并不是为了经济回报，而是为了员工的参与。

    工作满意度=参与+介入+被认可

希望员工们能用心工作，觉得自己是公司一分子，能够为车间、工厂以至于整个公司做出贡献。员工一定会为个人所做出的贡献感到骄傲。要想获得有价值的建议，就必须努力地去寻找。

员工发现了问题，接下来就是主管的工作，去帮助员工理清思路，并且用简单的表格提出建议，一起到现场去，并且观察和讨论。

    员工详细解释问题是什么，如何影响他们的工作。小组长的工作就是聆听，并且澄清问题，积极参与问题解决，并证明建议的价值。

   注意点：员工知道问题，但不一定说得清楚，小组长要耐心地向其他团队成员解释，获得他们的同意。虽然是几分钟的事情，但这往往是建议过程中的一个关键部分。

员工把建议表格填好后，钉在管理看板上，车间主管会去查看，并纳入系统。主管会去跟踪，把这个表格放在“新建议”框内。然后，主管和建议的员工一起，检查建议的可行性。大多数情况下，这不会有问题，因为操作员已经实际操作过，但有时会牵涉到一些质量或工艺的情况，需要验证。主管要确认改变不会导致其他副作用，但无论如何，不应超过1-2周时间，重要的是找到正确的人，问正确的问题。需要给员工一个快速的答复，努力在一周内批准。

不鼓励拒绝员工建议项目，因为拒绝任何一个建议，可能传递给员工一个不正确的信息。设立机制不仅为了鼓了操作员提出建议，同事也给予主管和小组长们一个机会，锻炼他们如何提高员工解决问题和改善工作环境的参与度。主管的积极性比员工提建议更具有挑战性。

有些建议违背了质量政策，或一些主管没有彻底弄明白技术难点，不得不员工建议。很重要的一点是，要尽快向提出建议的员工解释，他们的建议为什么没有被接受。这表示即使没有采纳，员工建议仍然受到重视。

建议的通过率

    目标是90%的通过率。建议通过率只是一个开始，最终目标是帮助员工建立一种自豪感，因为个人提出的设计和改善建议为公司做出了贡献。

  一些有激情的小组长们，能从员工哪里挖掘出好建议，并且和主管也合作良好，员工建议采纳率可以保持在95%，这些小组长通常是比较有经验的领导，不仅技术熟练，而且还有好的人缘。

建议验证

    建议通过之后，下一个步骤就是验证。项目通过只是书面上的同意。认证意味卓证实这些建议，可以在实际生产过程中运作。首先要测试建议案的可行性，然后再去设计需要的硬件设备。小组长再这一点上起了关键作用，他们的责任是引导操作员，找出巧妙而简单的测试方法。更重要的是，操作员和小组长再车间里一起工作，手脑并用，实质地参与团队合作。

    理想的结果是员工提建议并积极参与，而小组长搭建起与操作员和车间主管之间的沟通管道，构建起全面合作的平台。

分享成功+成就感

一旦找出一个简单的验证方法，验收后，还要说服其他的团队成员，让他们了解实质的价值，而不仅是一些无谓的方案。

员工想出了一个可以帮助整个团队的好注意。对于小组长来说，纪要找出建议点子、安排时间来讨论试验，还要邀请其他成员来权衡和评估。

当整个团队都同意这个建议后，主管和小组长会制订一个事实计划，其中可能会需要维护以及工艺工程师的协助。

要点：员工互动是关键点，每个建议案带来的互动，就是一种参与。其实，通过员工建议，我们让员工感到骄傲，并且锻炼主管的管理技能，辛苦是很值的。过程中需要的工作量，完全取决与主管的能力，擅长此道的主管可以快速并且无缝地处理这些建议，因此可能有好几个建议同时再他们管辖的区域里试验。

即使在学习阶段，但已经获得了很大收益。可以把员工建议列为厂长的一个主要指标，相信员工建议会带动员工的参与和介入，体现“领导软实力”。

领导人的工作

领导需要对员工大量的关注，需要教员工如何把事情可视化，然后找出问题，深入了解问题，并且引导他们去解决问题。这需要大量的时间与精力，哪有余力去处理更多的业务？

领导人的工作就是培养出更多优秀的领导。任何一位成功的领导人必须培养出一批领导者，并且形成一个团队。这些人是员工听从的对象，通过他们可以说服跟随你的方向。

不去寻找领导，要去培养具有判断力、愿意接受改变，并且在团队中造成影响的领导者。归根到底，这些人将来能领导并适应变革。但任何事情不可能一个人独立而为，必须获得员工的支持。

具体操作基本上就两件事，首先，不断培训员工解决问题的能力，同时改变他们做事的方法，日复一日，低调地从事改善，来管理变革。

把工具、方法、原则串联起来，为了管理变革，需要教会每一位经理：

（1）将操作内容或流程可视化，便于揭示问题；

（2）当问题出现时，立即停止手头的工作，并采取行动，以保护顾客利益；

（3）一次解决一个问题；

（4）及时检查，并让团队成员知道表现的状态；

（5）调整并晚上相应的流程。

这实际就是领导者的工作，管理变革就是确保标准作业按计划进行，如果看到问题，就推动持续改善来解决。每天查看“问题”是否能暴露出来，然后把解决问题的锻炼机会交个领导者，并且追踪问题解决的发展。

很多情况下，领导者也会遇到一些不知道如何解决的问题，但是经验告诉，掌握好如何切入问题，以及用哪些分析方法。通过每天解决问题，可以学习到如何应对突发情况，变化对我来说不再是一件了不得的大事。因为变化每天都有，只要能把员工的参与和融入做好，他们会不断地带给你惊喜。

标准作业是变革的关键。没有标准作业，就无法激励员工去改变，以满足顾客要求。一方面，每天解决问题的锻炼，使员工们做好了面对变化的准备；另一方面，标准作业使他们更具信心，从一种状况切换到另一种状态，不会感到不知所措。改善和标准作业是同以硬币的两个方面。就像手掌和手背。

如何培养领导者？

首先，要管理变革。先教会员工如何好面对不同的情况，按照项目的优先级，尝试解决问题。其次，必须进行有组织的学习。

学习是个人的事情。为了促进个人学习，工作的定义为：

工作=干活（遵循标准）+持续改善。每个人通过标准作业而更有效地工作，同时通过持续改善，去改进与他人工作的方式。为了达成这一点，必须营造一个团队合作的环境来支持这个学习过程。

区域管理：每个班组都有一个班组长，他（或她）也是生产团队的一员，并不是一个经理的职位，而是一个班组的领导者。班组长总是和班组成员们在一起，以确保工作顺利进行，并且确认操作员能掌握标准作业，并且通过持续改善去解决问题。每当一个操作员有问题的时候，班组长必须立即停下手头的工作，过去帮忙解决。如果问题不大，可以立刻解决；如果不能解决的话，会向区域管理者打电话。

聚头会，以员工为中心。班组长会指出前一天不正确的事情，并要求团队成员加以注意。很多的时候，这是一个提醒团队有关标准的机会，这就是每天的“学习时刻”。要求管理层支持员工，每天生产出合格的产品。一次检查一个标准作业。并且听取操作员的意见。聆听是团队的黏合剂，他们一定要相互信任、互相帮助。

业绩与创造价值的组织架构休戚相关，强调遵守标准作业，明确区分合格与不合格，同时通过创新来不断改进。但事实上，很少有企业具有能力去坚守裱糊在哪，包括员工、设备、方法以及整个供应链。

车架组织架构及员工扮演的角色

为了提高保持标准的能力，必须在组织里提升员工解决问题、学习和改变的能力。

 达成目标的方式：

    通过流程可视化，快速排出异常，提升个人解决问题的能力。

如果没有建立一个合理的组织架构，去鼓励员工学习，而且又不清楚员工需要学习什么？那么你会做许多无用功。

  招聘是要找的是愿意学习，并且有心培训下属领导的领导。通常，这些领导并愿意学习。

  与员工互动的方法：

  （1）到现场观察，访问每一个现场，让员工明白问题在哪里，并观察他们的处理方法。

  （2）设立培训道场，要求管理领导在管辖的区域内，培训员工遵守标准作业。

  （3）持续改善研习会，让员工能够跨越职能部门的障碍，一切解决问题，改善流程。

在精益圈里，如果学生没有学好，那便是老师没有较好。