精益领导的软实力

质量第一，永固安全，作为工厂的使命。员工的头痛，背痛，疲劳，任何可能引起员工伤害的工作，都是安全问题。要想有满意的客户，必须有满意的员工。员工一旦因为工作病了，受伤了，或对工作环境感到不安全，他们永远不会感到满意。每一件意外都必须及时汇报，并在24小时内，由单位负责人领导完成深入的分析，找出根本原因，给出对策。

安全固然是企业成功的先决条件，但是领导的软实力的第一核心理念却是，员工有获得成功的权利。

为了员工把工作做好，身为主管，身为主管，有责任去支持他们，让他们成功。每一个人，在做每件工作的时候，都有权利获得成功，而且他们也有权利获得一个成功的职业生涯。为了成功，员工需要把个人成功与企业成功挂钩，也就是满足客户期待的价值。成功是驱使员工的原动力。当员工感到工作上有成就感，他们就会来上班，并全力以赴。

员工很少是问题，他们只想把工作做好，但是我们往往设置了许多障碍，让他们浪费时间和精力与克服。

为了获得成功，必须首先明确地定义每个工作的成功的内涵是什么，并与员工取得共识。这代表主管必须了解生产过程中，每个工作站对顾客所产生的价值，及其重要性。这里的顾客及包括外部顾客，也包括下一个工作站的内部顾客。

为了衡量成功，必须建立正确的运营指标来追踪，即想办法给自己打分，以便了解不足之处。有些工作现场好比是一场足球赛，球员被要求快跑，然而却不告诉他们比赛的积分，也没有裁判在场告诉他们，哪些动作是对的，哪些是不对的。

利润是成功的必然结果，是努力的方向，是一个财务数字，是营运的实体绩效，要想提升财务上的表现，必须致力于改善实体运作。

客户的价值是准时收到合格的产品。作为供应商的任务就是按照客户需要的时间，把合格的产品，装入正确的运货箱里，再将正确数目的箱子装上运输卡车。

发货准确率：有序，并准时地把产品送上每一台来载货的卡车。

方法：准备白板，记录每一台卡车的计划出发日期和时间、货物的存货区、入库时间、状态，以及出差错的评注等。

白板记录，尅帮助我们厘清事情的状况，看到了一半的问题来自生产部门，产品没有准备好，另一半是卡车该抵达时却没有到。不要骂他们，只要问他们为什么没有准时到，所以一方面按照他说的去做，同时也聊生活中额琐事，久而久之就变成了朋友，后来生产低达时间越来越准时，生产交货也准时了。

只要定义成功，就能提升出货的绩效。是的，把成功与客户期待的价值挂钩，并且致力于持续改善。支持员工没天做小改善来求取进步，这是表示“尊重”的一种方式。

领导软实力就是相信每个人都有机会更有效地完成各自的工作，去实现有创意的绩效提升。

白板，要让大家清楚地看到该区域的成功定义，就像球赛中使用的计分板，大家可以一起看到现状，了解情况，讨论应该采取的行动。

小幅度改善可以让员工参与得更深，小幅度改善可以带来大变化。

领导的艺术就是让员工接受改变，改变他们自己的目标，他们的认知，他们的态度，他们的行为，他们的能力等。改善即令人兴奋，同时又令人畏惧。

领导软实力就是了解在改变过程中会令员工忧虑不安，因此，需要帮助他们将大的挑战分解为每天都可以推进的小改善，尽量减少不必要的阻力。方式就是帮助大家接受，日常改善是正产工作的一部分，因此，工作的定义为：工作=干活+改善。每天光干活是不够的，有义务去解决问题，并提出改善小建议，这是每一个人，每一天，都应该做的事情。这是主管的责任，主管小创造一个环境，让生产线上各级管理层都愿意支持改善。白板的作用就是，从总裁到叉车工，操作员，都可以一起站在白板前开会，提问，也可以聆听。如果执行到位，可以清楚营运上的许多问题，然后一步步地改善，从实践中学习。 

如果说到定义成功：需要对每班每小时都设定了目标。现场观察就是站在操作员角度，透过他们的眼睛去观察问题。

注释栏没有填写，可能是没有搞懂为什么填写？对他们有什么好处，没有人在注释栏写下意见及说明的另外一个原因，就是没有人有兴趣来读它。如果有人不时来看白板上的信息，操作员会感觉备受重视，因而愿意发表意见。因此，这在尊重员工这方面的表现不够诚信，也没有展现出强烈的兴趣，去了解操作员一天工作中所遭受的困难。

      操作员上班的目的就是生产优良的零部件，虽然这不是某些人选择的职业，但是必须尊重这些操作员的选择，帮助他们每天获得完成任务的成就感，不论在哪个行业，汽车零部件，还是程序员，或是保险理赔，都是同样一个道理。员工有成功的权利，这个概念在任何一个行业都适用。

      设定目标，必须有个合理的逻辑，必须事先做好功课，对每小时应该产出的零部件数量，达成一个共识。操作员和主管一起测量出生产一个零部件的周期时间，然后取其平均值。目标代表正产节奏下，不受外界其他变化，应该生产的数量。连续测量5次动作，这个设定的目标是可以达成的，并不是不切实际的。没有达成目标的原因，可能是机器故障、缺件、来料质量有问题。是管理层、系统让操作员失望了。

       一个人不可能分身去管理工厂的每个部门，即使厂长，甚至是区域主管，也没有能力顾客这么许多状况，因此，必须依赖操作员的自主能力，对个人的生产工作负起责任。因此，领导层，就得为员工创造一个能够表现的环境，让他们只有的发表意见，并受到尊重。当员工一步步盖上自身工作的同时，鼓励他们与其他领域的负责人，去沟通一些他们无法控制的问题。这其实就是“注释”一栏的意义所在，尊重每个人的想法。

     生产线上每一分钟都是操作员的世界，身为主管得进入他们的世界，而不是倒过来。每个人都想把工作做好，包括我们，也都想把个人的问题妥善解决。因此，必须了解“尊重”的含义。

     过去的经验留给操作员的教训是：任何管理层推动的新方案，都有可能成为新增的压力，所以，员工都少管闲事。

     管理层关心的是团队，工作时数，生产单元，乃至工作秒数，成功目标建立在每个生产单元以及每小时的成功。这不是细节，这是创造价值的一些基础工作。操作员努力工作换来的收入，支付管理人员的工资，指出供应商费用。价值是工作现场创造的。

     身为主管，是为员工创造一个可以让他们工作获得成功的环境，这代表是，必须与员工同心协力，一起解决所有问题。

     必须了解客户重视什么，才能定义成功。领导软实力肯定是要从基层干起：到工作现场观察，将成功的定义可视化，并询问员工的意见，以便了解现场的障碍。领导软实力的核心理念：每个员工都应该拥有一个清晰的目标，以及如何实现的计划，努力地去消除过程中遇到的问题。需要系统的培养员工具备：

  （1）坚强的意志力：即使计划中有重重障碍，仍然坚持直至达成目标；

  （2）解决问题的能力：能够掌握问题，并且尝试不同的方法，一步一步地去解决问题。

    白板是领导软实力中的一个核心工具。最大的空间就是改善的空间。    

  成功：把成功和顾客期待的价值价值挂钩，并且承诺你会全力地去持续推动改善，以创造更大的价值。

一、去现场观察并直面你的问题

二、销售额  去追随你的客户。

三、现金  加速流动。加速你的现金流。加速流动最重要的意义在于使问题浮现出来。真正挑战是引导员工随着问题的浮现，自主地去解决问题，这是尊重与持续改善的核心。

三、利润收益  发展员工自主解决问题的能力

四、资本性支出  对一些事情要特别在行才成。专注于少数几件事。必须重点放在几件影响公司成败的事情上。

五、发展长期的合作伙伴关系。不良的商业关系会造成人力、精力以及金钱上的巨大浪费。

 精益=尊重+持续改善