一位丰田专家说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二 字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到 无浪费的流畅生产。
      基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时 候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的 JIT。
       为了实施 JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。

       在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流 程大多与人有关）：
       1、 产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠 QC 管理的，而是围绕生产线的所有人做 出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完 全自己控制。按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。
      为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。
       首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的 供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其它非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如 SMED-快速换模、Relay 生产（该生产方式适应小批量，多 品种的装配生产，可以达到 Line Balance 为百分之百的最高境界，这在 IE 里仅仅是个理想值）、Milk Run 的物流方式等等。
      再次，就是我们自己的制造人员，要确保产品的优良品质。这也是头等重要的，实际情况是，我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们：我们必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升，首先，我们不断的改善我们的流程，按照丰田专家说的：要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持 续的改善， 我们运用价值流的思想 （日本丰田 把它叫 做“ 物料与信息流 Material and Information Flow”），对生产做过无数次的改善，我们建立了过程内超市系统，而消灭了成 品超市系统。
       为了使员工具有自我管理的能力，也为了提高他们的士气，我们实施 5S，由总经理亲自带领大家实施，每周总经理都要检查各部门的5S 状况。公司教会员工参与实施 QCC，在 这个公司，一个普通的作业员，职业高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业 MISS，然后提出改善意见，并与组长沟通。试想，当一个企业 的作业员达到这样的水平，那他的生产管理会是什么状况呢？当然，在很多管理的细节方面， 我们和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假，然后扣掉当天工资，或者换班。而该公司则不是，该公司是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动实施，哪怕是一个小小的改善。主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。还有很多的细节，使公司培养了最优秀的员工。这就是我们经常听到的 TQM 管理。改善来自于各个部门，有 HR 的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的，每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

        同时，公司在这个时候开始大量导入广告牌系统。首先，我们不断分析价值流，从供应商 到客户，包含了供应商的生产，物流管理，自己的生产，做到了很好的均衡，供应商已经基 本能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验，占总零部件数量 70% 左右的零部件不需要做来料检验（IQC）而直接送到生产线进行使用。当发现问题后，再进 行相应的处理程序，实际情况是：结果让大家很放心。在自己的生产部门，我们的豉虫人员
      （一个员工，输送物料和传递广告牌的人，美国公司叫“信息人”）不断提出很多价值流上的浪费，然后生产自己会主动成立改善团队进行改善，结果是每个人都受到了表彰。
       2. 改善的文化建立。从公司建立的第一天起，让每个人耳朵起茧的就只有两个词：

Kaizen、Muda！ 公司的员工来自全国各地，我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。中层
以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化；而基层人员的士气将决定改善的推 进。优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境，虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书 籍，但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队，所以争吵，推卸责任，得过且过变成 了公司高层所见不到的文化。

       一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系，叫做剥皮会（Blame-Storming），这 是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。团队精神和改善文化，以及做事 的方式，通过这个会不断地传递，日复一日，常年推进。
       为了使这些中层管 理者将此思 想传递到现 场基层，公 司建立了 SRM （ Sun Rising Meeting）体系，SRM 体系包含了每天的生产活动，完善而健全的 SRM 体系文件要保证每 个进公司的人都接受此教育，然后在此体系下，天天磨，天天练，天天进步。
        这两个体系的结果是，全公司的改善文化建立起来了，团队精神建立起来了。每个人在 主动承担责任，主动积极的与同事沟通和分享方面，做到了让每个人都感到温馨的地步。
       在设备方面，公司要一直致力于降低设备生命周期成本的管理。为了使设备管理朝着以上方向改善，公司有节奏地实施了几件事：

       导入经营直接型 5S，这就是现在经常听到的 TPM 的 5S。一个日本总部过来的专家，要改善一个设备上的问题， 当他第一次把设备拆下来检查时，把我们都叫到了设备那里，告诉我们：根据我的统计，70% 以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时，发现，设备的润滑油不够了，甚至干 了，设备最里面的角落里，堆满了灰尘和铁霄。于是，这个事情成为了我们推进经营直接型
         5S 的一个导火绳。当然，接下来的大量培训，使我们更深刻地认识了经营直接型 5S 的好处 以及如何推进。同样，也是一个日本专家带领我们推进，当一个模范区域完成后，他便回国， 然后由我们自己推广到全公司。这个过程，我们建立了大量的设备管理文件体系，将设备保全部门的工程师知识不断分 享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障 次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善（即可靠性工程里的 MTBF、MTTR）。
        这个活动，实施了快一年，才基本上算实施完成，还没等大家停下来歇口气，总部告诉传来消息，公司要实施 PM！2.TPM 的核心也是降低设备生命周期成本，提高设备总效率（OEE）。
接下来是大量的培训、参观。在培训方面，虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过： 我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训，才让你感到数量真正之多。平均每个人每 年接受的培训达到了 50 小时。
         当 TPM 开始取得效果后，价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大 的改善。后来，公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进 TPM。
        精益生产是个长期活，但精益生产的推进也有方法可寻，而且精益生产从推动开始，就很容易在短期内看到成果。该公司的成功就证明了它的方法是不错的，后来在我的咨询工作 中，发现很多公司的方法存在很大的问题。当然，方法很多，邓小平同志的老话：白猫黑猫， 抓到耗子就是好猫！这里，关键是要抓到耗子！